Il termine “business model” è di conio relativamente recente nella letteratura economico-gestionale. Esso trae le sue origini, infatti, dallo sviluppo e dalla crescita della new economy nel corso dell’ultimo decennio del XX secolo; forse era così complicato, per gli investitori, comprendere come si potessero ricavare profitti da servizi immateriali, che i primi start upper digitali si sono dovuti inventare dei modelli che spiegassero come fabbricare utili! Che poi questi profitti, siano arrivati, è tutt’altra questione: lo scoppio della bolla della new economy nel 2000-2001 è lì a dimostrarlo. Sta di fatto che da allora il termine è diventato usuale nel gergo di consulenti e analisti, tanto che già nel 2005 quasi il 30% delle aziende presenti nella classifica delle top-500 della rivista Fortune lo utilizzava nel proprio report annuale.

Il fatto che il “modello di business” sia stato creato per spiegare come portare utili non impone che si debba usare esclusivamente per aziende che operano a scopo di lucro. Prova ne sono le sue varie definizioni, che variano dal rigoroso “Un’architettura per prodotti, servizi e flussi di informazioni, che include i vari attori del business e i loro ruoli” (Timmers 1998) al sognante “Una storia che spiega come lavora un’azienda” (Magretta 2002) al sintetico “La principale logica in base a cui un’organizzazione crea valore” (Linder&Cantrell 2000). Come si vede, nulla che riguardi necessariamente profitti, molto invece che attiene all’organizzazione e al modo di essere di una azienda.

E’ per questo motivo che crediamo fortemente che anche nel settore del fitness, che in Italia è rappresentato, nella stragrande maggioranza dei casi, da realtà no profit sotto l’ala del CONI, non si debba prescindere  dall’analisi e l’elaborazione di un corretto modello di business. D’altronde, ogni gestore di club pensa a  come strutturare il proprio listino prezzi, a quanti istruttori necessita per i propri soci/clienti, a quanti e quali corsi offrire nel palinsesto: perché non provare a inquadrare queste attività in una struttura che le spieghi e le racconti, e che magari aiuti a indirizzarle al meglio? Non è forse per il fatto che crea “valore” sociale che un fitness club in Italia può godere di agevolazioni e aiuti altrimenti impensabili (e che in qualche caso sono indispensabili per la vita stessa della palestra)?

E visto che si parla di “valore”, ecco il Business Model innovativo che proponiamo come modello su cui impostare le attività. Si tratta del“Canvas”, un modello elaborato nel 2010 da due studiosi svizzeri, Alex Osterwalder e Yves Pigneur, con il supporto di 470 professionisti di tutto il mondo (compreso qualche italiano, per fortuna!), che unisce brillantezza espositiva e rigore formale a una giocosità d’utilizzo che lo rende davvero unico.

I risultati del processo si possono trovare nel libro “Business Model Generation”, tradotto nel 2012 in italiano con il titolo “Creare modelli di business” e edito dalle Edizioni FAG.

In estrema sintesi, gli estensori del progetto immaginano un modello di business come una grande tela (“canvas”, appunto) divisa in nove quadranti. Ognuno è una parte del modello. Fra esse ci sono, certamente, anche costi e ricavi, ma soprattutto elementi qualitativi (attività, partnership, segmenti, etc) che contraddistinguono il motivo per cui quella particolare realtà esiste.

Al centro sta, ed ecco il nesso, il “Valore offerto”: è il motivo per cui ci si affanna tanto, il miglioramento che vogliamo fornire ai nostri clienti. E’ facile pensarlo per una palestra, forse perfino più facile che per una qualsiasi altra azienda. Chi possiede un fitness club sa bene, infatti, che la ricerca di un miglioramento psico-fisico, di una soddisfazione personale, del poter stare con “propri simili” sono le molle principali che spingono un cliente a varcare le soglie della sua palestra. Tutto ciò che deve fare, allora, è coniugare tali “molle” nel modello di business che ha in mente, per arrivare a descrivere i benefici che offre, con cui risolve i problemi dei suoi clienti e ne soddisfa le esigenze.

Davide Verazzani